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【企业管理】破解制造业的困境只有一招:品质革命!

面对当前的全球竞争格局,中国企业正在经历一场“成本的诅咒”——成本下降到一个最优点后开始不可抗拒地往上升。如何打破诅咒继续增长?


周其仁教授:华夏基石e洞察智库撰稿人,北京大学国家发展研究院经济学教授,著名经济学家。本文选自周教授在9月5日“品质革命·创新力量”2018佛山企业大会上的发言实录。


01

形势逼人

为什么要推动“品质革命”


今天我把我的体会利用个场合跟大家报告一下。一共有四点:


第一,为什么要搞品质革命?这个形势你说复杂很复杂,说简单就是一个全球“三明治”。


全球格局发生了重要的变化,中国今天在全球竞争中的位置,上面是人均GDP几万美元的国家,虽然(这些国家)也面临不少困难,增长速度跟中国没法比,但是它的创新能力仍然强大。而往下,一些东南亚和非洲国家在走当年中国的道路,他们具有成本优势。


这个局面要怎么对付呢?改革开放40年,我们实现了高速增长,但是成本也上来了,社会发展了,人工成本就上来了。全世界现在的成本降下来了再升上去是不可抗拒的,所以叫做“成本的诅咒”。


很多企业家管理一个企业都有这样一个经历。一个公司开始的时候成本可以往下降,降到最优点以后就会往上升,你要招更多的人、你要有更多的地,这些事情会抬升成本。


成本怎么对付?一个办法,全世界的商学院、业界、商业领袖成天交流这个成本控制,如果这样你能比别的对手降得快一点。如果成本掉头向上,你比你的对手上得慢一点,这是一门主要的对付成本下降的办法,常规的办法。


还有一个办法,我移动成本线。我同样的员工、土地和厂房,我做不同的东西。我同样的人工成本做不同的东西,成本就会不一样。经济学的学个术语是往成本线不断往下面推,连成一个直线就是一个长期的、向下的、收缩的成本曲线。这当然是经济学的图形,高度抽象,但是包含着中国的经济往前走的启发。


全球的格局变化其实就是比较优势的变化。我们原来的优势因为新的追赶者很多,我们的成本优势是不明显的,独到性优势还不足,所以这个坎怎么能越过去,是中国经济面临的一场大考,这是一场躲不开的大考。


去年我出了一本书《突围集》,也是到各地调查,要寻找“突围”。


当时讲到一个是改革突围,因为改革是可以降成本,特别是可以降低体制成本。第二是创新突围,同样的成本做不同的东西,你做更好的产品,做更好、更优的产品。


熊彼特讲到如果没有创新,经济很平庸,人口增加、经济总量增加,人均水平没有显著提高。这个不叫现代经济增长,现代经济是人均水平持续提高。怎么做到呢?就要突破这个循环,引进多方面的创新类型。


大家注意看,其中一个类型不完全是造新产品,是同样的产品品质提高,它也是创新,那就是提升现有产品质量。


这个事情到底有没有困难呢?它是有困难的。


第一,贫困不利于品质,长期的贫穷会养成穷对付的习惯,什么东西差不多就行了。这次南方日报的报道里边有一篇,讲一家车灯公司雪莱特,他的关键词就是要跟差不多作斗争。


你问为什么差不多?首先我们需要消费就差不多,消费就不讲究,穷的时候不必要的需求满足不了的时候,不是不想讲究。


但是很有意思,快速致富以后很多差不多的习惯就保留下来,特别会保留在供给侧这个侧,因为我们很多工作习惯、操作习惯、思路对工作的要求是来自于贫穷,这个事情是很大的挑战。


快速增长以后,需求反映出来了,消费者先行,这个东西过去满意,现在不满意了,要求更高的品质。但是供给侧会滞后,供给侧的这个标准会常常落后于需求侧的这个变化。一个是快变,一个是慢变,这是第一个困难。


第二个困难,我们悠久的文明绝大部分时间是农业文明。我们有什么历史包袱呢?我们的农产品还有很多的精品、贡品,但是等到我们工业品的时候,我们这个精品历史传统非常地薄弱。


你去看全世界,这个精品到底哪里来的?首先是服务那里的富裕阶层。你看世界各国,为什么买奢侈品你要到法国?那里出过大皇帝,好的一面是对人类产生了很多对精品的需求,等到人们富裕以后就会普遍享受这个东西。


路易斯包当年都是给路易斯宫廷供货,不精益求精拿不进去。我们中国历史上有大皇帝,但是我们的大皇帝没有赶上工业革命。所以我们制造业领域的精品没有深厚的传统,这是我们很大的一个问题。


当然,刚才龙老师讲到我们有广锅,但是我不知道广锅有没有很大品牌的,看起来广锅是比较普通的牌子。当然如果没有批量生产那就是相对稀缺,但是是不是精益求精的产品?


所以我的感受是,历史上有大皇帝的时候没有工业革命,没有工业制造品,因此我们的工业制造就没有优良传统。所以我们历史上要找到精品的起源有难度。


第三个困难,我们的市场非常大,这是全球羡慕的一个条件。我2008年研究三聚氰氨教训得出来的。为什么会发生三聚氰氨?我们这个市场太大,前方订单雪片式飞,你响应不响应?你不响应,对手响应。所以不少公司把量、把市场占有率放到非常前头的位置。


我的总结,大市场有一种稀释品质的虹吸的能力,你要抵抗不住,要压不住步伐 ,你的品质能力跟不上,很多好公司都被这个大市场稀释成不太好的东西。我想到有一句话,孙悟空一根汗毛拔下来一吹,一千个一模一样的。


我们中国这个14亿的市场真的是有魔力,它会让你的供给、组织、品控提出更多的要求,这是我们要进行品质革命的困难。


全世界精品出自于小国家。小市场就是这么大,做一个东西你不好好做,站不住脚。小地方做站住脚了,慢慢往外打,打出全球好牌子。现在很多精品要讲品质,不是大。


所以品质革命不是我们想要不想要的问题,形势所迫,不对这个东西做响应,如果我们不断发明颠覆创新的能力不足,成本又很薄,我们剩下的路就是义无反顾地把品质提升。


02

观念占先

一开始就把事情做对


这一场革命首先在哪里发生?首先在观念里面发生。


为了介绍有关的品质观念,我给大家介绍一位美国的质量专家。他叫克劳斯比,他是学医的,当年20世纪初找工作不容易,他到了一家工厂当质量检测员。


从事质量检查工作他发现很没有意思,因为医学里最重要的概念是预防。中国有一句话,上医治未病,有了病再治是下医,上等的医生是告诉你如何不得病。


他从事质量检查工作,他说我的工作整天就在查事情,出了问题才变成质量检查,为什么不能预防呢?他这个理念跟老总谈,老总不听,不听他就离开了公司。


离开公司他就用预防的这个理念,找另一家公司,全世界NO.1的军工公司。军工是恐惧推动的一种需求,品质不好会死人,国家可能就亡了。克劳斯比的这个理念马丁公司感兴趣,聘他进去管质量,管出一套办法,最后总结这一套办法,成为美国久响声誉的质量专家。


他的书已经有中译版,题目就是《质量免费》,这个题目就有意思,有三个命题四个原理,我不是这个领域的专家,我只能讲我阅读提炼的东西。


 第一条,他定义清楚什么叫质量。


质量不是好、不是高档、不是奢华、不是怪、不是时髦、不是时尚,质量就是符合要求。这个平常的一句话成为一个量学里头的重大命题,再次说明观念的革命非常重要。


 第二条,叫一开始把事情做对。


如果你发现质量有问题,你帮我查,查完一开始就要把事情做对。做到什么对?零缺陷。然后才得出他的这个标题,如果你照这样做,质量不花钱,质量出了问题才花钱。


我首先讲一讲什么是质量符合要求。我发现制造业就是这样一句话。你看,制造业和传统产业不同,传统产业是靠天的,过去的地里长什么、长多大,这个粮食好吃不好吃听天的。


制造业是什么?从南风古灶第一天开始就先有一个要求,这个要求可能从生活里面提炼出来,但是会在匠人、老板、企业家、消费者脑袋里面提炼出来抽象的12345,然后工艺、流程、技术、操作动作、操纵规范符合要求,我做的东西符合要求,其实制造业第一开始就内生了这个概念。


制造和原来的采集、跟原来靠天吃饭的农业区别就在这个地方,所以制造业一开始就要讲质量,做的东西要符合要求。


但是很遗憾,我们制造业也是从传统来的,我们那个靠天、靠环境、要求不严格的传统思维习惯一直跟着我们走到今天,所以可以有不严格的要求,可以马马虎虎,这些都带到我们的制造业里面来。


克劳斯比不一样,他就是不依不饶地回到制造业的源头,符合要求,质量就是符合要求。你只要把要求定义出来,然后锻炼一个能力,从设计、流程、产品、技术工艺最后都符合要求,就是质量,这是质量的定义。


然后他回答问题,怎么才能符合要求?一开始就把事情做对。质量检查发现了问题光返修不够,要找到为什么会出现这个问题,然后去改进,最后实现零缺陷,只有这样做质量是不花钱,质量出了问题才花钱。


我想用我们海天的例子来说明。上面的照片都是我们传统的酱源产地,一粒黄豆怎么做成酱油,几千年的历史,这是我们祖先了不起的发明,但是对不起,这个酱、这个豆子在酿造的过程当中跟什么结合、结合到什么程度,不完全可控,没有清楚的要求,全部在一代一代师傅的脑子里、舌头上,尝一尝行就行,不行就不行。


海天真正厉害不是用机械把它的规模做大,是把这个传统又靠人又靠天的产业性质改变了。一瓶酱油变成199道工序,494个质量检查点,每一道工序都有一个配方,每一个新的动作一错提出来,不合格,不允许再带到下一步去,好的酱油是这样产生的。


当然我们今天的这个质量水平,我请教黄总,我们到海天去,拿日本对标还有距离。为什么?因为我们是有这个纯菌菌种,是晒太阳光,但是其他东西不能随便进去,跟传统的晒酱不一样,但是我们的菌种的水平还不够高。


日本现在是一群菌种、符合菌种,可以让这个酱油的味道达到更高的要求。我们还有距离,虽然我们的量远远超过它。


这个例子就说明了克劳斯比的那个概念,什么叫质量就是符合要求。这个是最好的极鲜酱,卖了10亿以上的产品,也是单品爆款。


现代制造业怎么符合标准,看起来就是两个能力,第一你做的事情要符合标准,标准有清楚的定义。第二要求是很大的,因为我们是一个转型经济,克劳斯比的年代要求稳定,我们要区分这个要求的层次。


首先要守住下线,任何一家佛山的厂我们制造的东西不能危害消费者、不能危害社会,这是下线,那么哪些东西可能危害社会?那么多添加的、那么多工艺、那么多新材料,要有一种标准,但是起码都要达到国家标准,这个国家标准是下线。我们要跟竞争对手拼高低,你达到的标准我不能达不到,那么,品牌战略的要求就更高了。


质量本身别以为好像我们是为了社会、为了别人做好事,我们也是为了自己。我们企业耗费的成本是15%到20%,都耗费在什么地方?测试、检验、变更设计、售后保障、售后服务、退货、报废,所有这些活动,如果一开始就把事情做对,这些成本就消失了,这真的是一个观念革命。


如果我们正确处理质量问题,首先就给你企业当下的经营节约成本。你走进好公司可以看到,每个环节、每个流程、每个动作都要进行认真的打磨。我到德国去看,有专门的专家帮你企业做整合,你这个工位需要20个吗?能不能减少,需要走130米吗?能不能30米就把这个加工过程走完?加到一起可以省下多少资源。


如果有正确的质量意识指导,采取恰当措施,本身就可以把经营的成本降下来,同时换取较高的收益。


质量有三句话,什么叫品质?质量是从我们制造商角度去看,品质是让大家能够感受到。


你做得再好大家没有感受,这顶多叫质量。而我们生产者生产的东西是要让别人使用的,“品”字是三个口,客户之口、用户之口、公众之口,我们的产品经不经得起说、经不经得起吐槽。


互联网是推进品质革命的利器,广告说的都是最好的词,讲得都很好听,人用了以后什么反应?这里头有客户、有用户,这两个词差别很大,我们佛山制造很多不是直接对终端客户,是中间产品,这就像我用这个麦克风并不知道零部件谁用,我不直接跟你买零部件,那么对零部件的生产商来说我就是你的用户,这个麦克风好用不好用,这个零配件是起到关键作用的。


所以品质不一定是从我为主来定义产品、提出要求,一定要以用户为中心。我们质量给人家造东西,要从人家那里获得收入,我们需要研究他需要什么。


克劳斯比功成名就以后,他就创办了学院,传播他的这一套质量控制理念。中国也有克劳斯比学院,已经跟中国的企业做质量咨询和质量提升的服务,这个服务佛山的企业界要考虑。


03

战法集锦

佛山制造“品质革命”的

10大“战法”


更重要的是我们到底怎么做。我们这次最大的收获是在佛山这片土地上看到很多就是我们在这个基础上提升质量的一些有效的办法。


请大家看南方日报的集子,34篇的系列报道,记者们真是非常地能干,我只能讲我感受深的一些东西,希望引起大家的兴趣。


01

善用减法


美的的故事不需要在佛山多讲,这是鼎鼎大名的一家品牌公司,但是美的的经验里面有哪些是我们离美的还有很远距离的企业要学的呢?美的非常重要的一个就是先做“减肥”。


公司不知不觉发展为多品类,64减到32个,减掉一半,剩下的据方总说还要再减。这个非常不容易,为什么说品质和革命有关?牵涉到公司内部的组织、相对地位、地盘,但是你要不减,你怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西?你要聚焦,你一定先减。


所以美的我们最欣赏的就是全国退到了7000亩地,地退掉,钱拿回来做研发,研发的口子收窄,打到最有比较优势的竞争品。美的的经验就要为功能做“减法”、为体验做“加法”。


小米也非常欣赏美的,两家之间也有深度合作。小米短短几年就已经是世界性品牌。这是怎么来的?是雷军运气好?跟他的聚焦能力有关。


我访问了小米以后,特别要过来这一张照片。他们讨论产品怎么讨论?几十张大纸,把产品的问题列在上面,打磨一个产品有2380个问题,一项一项讨论。


光这个产品讨论就很长时间,到底为什么造、为什么集合这些功能、为什么提出这些要求。我们普通的观察,很多企业上项目、上产品比较轻松,没有深思熟虑。一上去以后就鸡肋,做又做不出名堂,不做可惜,陷入进退两难的困境。小米的经验是一个产品不断打磨,小米一个小组可以几天几夜讨论产品。


我介绍他的第一个产品,手环。这个手环产品国外来的,来的时候大家是1500元左右,小米打算要造,开始就讨论这个产品怎么定义,里面有多少功能,有人说要好看,又能看时间,又能报气象,又能收短信。