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【明茨伯格|专栏】管理工作的六大特征

也许是,“管理”这个词过于司空见惯,当我们回过头想要给它下一个定义的时候,才发现解释会越来越多,甚至难以穷尽。


而且,随着时代的发展,“管理”的内涵也在不断更新。但其实每个管理者或领导都在诠释其涵义,以自己的认知,以自己的经验,因为“管理”,不是在象牙塔里的研究。


正如刘澜所说的,商学院往往不教管理。美国的商学院,曾有过一段“恶补”学术的时期;到如今,“学术知识”早已压过了“经验知识”。


于是敢于自我反省的管理者就会反思,“我这样做算不算在做管理?我是否要注重细微的琐事?或者哪些才是我应该操心的?


所以,明茨伯格认为,有一个管理学家们都必然会遇到的问题,也就是说,管理者都做些什么,管理者的职能有哪些?如果我们都不知道管理者应该做什么,又如何评判一名高层管理者的工作?


工作量大,工作节奏快


管理者是轻闲的还是更加忙碌?我想没有调查就没有发言权。


怀特撰文《高管工作卖力否》描述,他访问过的总裁们称五天中有四个晚上都在工作,剩下一个在办公室,或者应酬。


而对于基层及中层管理者的研究发现,他们每天的工作量都非常大,节奏特别快。格斯特统计,基层管理者每天要马不停蹄地处理237~1073件事。


无一例外地,明茨伯格对首席执行官的研究也证明了上述的特性:


首席执行官从早上一进办公室到晚上离开,邮件(平均每天36封)、电话(平均每天5个)和会议(平均每天8个)几乎占满了每一分钟。


管理者每天面对的信息量以及关系网是巨大的,他们是某种意义上的产品经理。而“产品”本身的开放性以及可迭代性都预示了这项工作是开放的,不可能加以量化,没有一个明确的里程碑让其停下脚步,说,“我的工作完成了。”



短暂、多样、零碎的活动


管理者管理的是一个体系,或者说一个系统,这就说明了其不可能重复完善同一个零部件。他的工作活动往往短暂、多样而零碎。


格斯特发现,基层管理者的工作,经常被打断、具有多样性和非连续性,即使是高层管理者也不例外。有数据为证:


每位首席执行官每天有36次书面联系和16次开头联系,而且几乎个个都关系重大。


所以一个管理者,首先是自我管理者,他懂得每件事需要放进多少个人情感,做到迅速而频繁地切换心态。


要求即时应对


明茨伯格的研究数据表明,管理者更注重当下的活动,他们不太关注常规信息:


5周内管理者收到40份常规运营报告,只有两份得到了他们的书面答复;其间收到的104份期刊,也只有4份得到了回复邮件。


首席执行官会把主要精力放在积极的、有针对性的、涉及眼前真实情况的邮件。


想要确保即时沟通,电话或临时会议等非正式方式反而得到更多青睐。甚至,这种最新信息的沟通往往得到优待:


会议经常可以打断,或重新安排;秘书可以为此随时进入首席执行官的办公室。


而另一个统计数据,14个口头联系中,只有一个是定期或按时进行,其余全是临时发生。


传统观念里,管理者似乎更多是计划制定者,但在明茨伯格的研究中,管理工作无一例外都涉及具体而非一般性的问题,即首席执行官很少参与抽象的讨论。他进一步总结:


“管理工作者培养出来的是信息处理者,他更愿意了解当下具体的环境情况。其工作环境是‘刺激–反应’型的,他在工作中形成了明显的即时行动的习惯。”



注重口头沟通


在所有媒介中,管理者特别注重口头沟通。数据显示:


基层管理者进行面对面沟通的时间占57%;制造企业中层管理者面对面沟通则达到了89%;中层管理者独处时间平均34%,其余都花在了非正式沟通上;中层管理者有80%的时间是用来交谈的。


邮件被认为是滞后,和缺乏重点的。而且通常情况下,邮件和书面请求,大多让人感到是在例行公事,而不是对流程的运作起到真正的帮助。


另外,口头表达比书面表达具有更高的效率、更快的反馈速度,尤其在突发情况或“即时沟通”时,更加明显。


介于组织和关系网之间


对于管理者而言,他需要联通三个方面的关系:上级、外部人员(相对于他管理的单位而言)和下属。管理者处于中间,向外延伸的是复杂多样的关系网。


据明茨伯格对首席执行官的研究,他们平均有48%的时间是在与下属联系,7%的时间是同上级在一起,剩下的44%则是与外部人员一起。


为了获取信息,首席执行官与客户、业务伙伴和供应商等都有着相对正式的关系。


这些关系就是一个信息系统,充满各种报告、最新情况和机会,囊括了竞争者的联合、最近的立法动向和同级的升迁。


因此,与非管理者最大的不同是,管理者面对的是信息流及关系流的接洽与传递。


一般性的理解是,大家按照组织结构图上的工作等级制度行事,信息由下而上传递,同时决策和指令逐级往下传递。但真实情况要复杂得多。管理者位于组织之间,筛选和回应着各个方向的信息和请求。



权利与义务并存


管理者往往是资源的整和者。德里克曾说:


管理者的任务是创建一个真正的整体,这个整体大于部分之和,而且是个生产性实体,产出比投入的资源总量更大。


因此,管理者能创造多少价值更多取决于主动性。不像基层员工,每一项工作都是本分,甚至是量化的。


而管理者不同。某些数据表明,基中管理者50%的联系都是自己主动发出的;近42%的活动,比如各种礼仪活动和所有对管理者提出请求的活动,是管理者被动参与的。


明茨伯格认为,管理者是乐队指挥还是牵线木偶,取决于两个重要的自由度:


1、管理者能做出一系列初始决定,这些决定确定了他自己的长期工作。


2、管理者可以控制或利用自己必须参与的活动。


管理者的每个活动都可以看成是一个待发掘的机会。如此看来,成功的管理者善于在可控或不可控的环境中牵桥搭线,把问题变成机会。

注:本文整理自网络,仅供学习与参考,如有侵权,请联系我们,我们将予以删除。



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